--- title: "Paso 3: Evaluar el contexto y la disposición al cambio" canonical: "https://jbi-global-wiki.refined.site/space/MDJPLIDLE/118849843/Paso%203%3A%20Evaluar%20el%20contexto%20y%20la%20disposici%C3%B3n%20al%20cambio" format: markdown --- En esta sección se describen los componentes clave del paso 3, la evaluación del contexto y la disposición al cambio.   Análisis del contexto   El análisis del contexto plantea la pregunta, ¿qué tan preparada está la organización para el cambio o para la implementación de la evidencia?  A veces se describe como la disposición de una organización al cambio (Harvey, G. & Kitson 2016), que abarca tanto el compromiso con el cambio (deseo de cambiar) como la capacidad de cambiar (denominada eficacia del cambio) (Weiner 2009). El análisis del contexto es un proceso de diagnóstico, cuyo objetivo es comprender los problemas del contexto local que son importantes para el cambio de la práctica e identificar los factores que pueden influir en el cambio propuesto. Comprender el cambio, o crear el caso para el cambio, requiere la recopilación de datos y la participación del personal clave para establecer su apoyo al proyecto.   El análisis contextual es clave cuando se trata de investigar si un proceso de cambio en la política o la práctica es viable. Hay varias formas de realizar un diagnóstico/análisis de situación; por ejemplo, un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ( Pickton & Wright 1998) puede ser un marco rápido y eficaz en esta fase. En cualquier contexto, un análisis de la situación es vital cuando se intenta estimular un proceso de cambio en la política o la práctica. Reconoce que las intervenciones para promover el cambio deben adaptarse al contexto particular. Hay ocho elementos que debe abarcar un buen análisis de situación. Estos elementos se presentan junto con algunas preguntas orientativas para ayudar al equipo de evaluación a reflexionar sobre el significado de cada elemento. Se podría utilizar un análisis FODA y aplicarlo a cada uno de estos factores.   Estructura - ¿En qué medida la toma de decisiones se produce de forma descentralizada y hay personal suficiente para apoyar el proceso de cambio? Cultura del lugar de trabajo - ¿En qué medida el cambio propuesto es coherente con los valores y creencias del entorno de la práctica, y hasta qué punto la cultura apoya el cambio y valora la evidencia?   Comunicación - ¿Existen sistemas de comunicación adecuados para apoyar el intercambio de información relativa al cambio y al proceso de implementación?   Liderazgo - ¿En qué medida los líderes del entorno de la práctica apoyan (de manera visible y/o discreta) la implementación?   Disponibilidad de recursos - ¿Se dispone de los recursos humanos, físicos y financieros necesarios para apoyar la implementación?   Conocimientos, habilidades y actitudes - ¿Dispone el personal de los conocimientos y habilidades necesarios? ¿Qué grupo potencial está abierto al cambio y a las nuevas ideas, y hasta qué punto está motivado para implementar el cambio?   Compromiso con la gestión de la calidad - ¿Existen procesos y sistemas de calidad para medir los resultados de la implementación?   Relaciones interdisciplinarias - ¿Existen relaciones positivas y de confianza entre las disciplinas que se verán involucradas o afectadas por el cambio?   También puede ser necesario que se produzcan cambios culturales en el lugar de trabajo para facilitar la implementación de la evidencia. La literatura indica claramente que la cultura y el clima afectan al rendimiento de la organización y, en el contexto de la atención sanitaria, esto puede tener graves efectos en la atención al paciente, así como en el personal ( Tillott , Walsh y Moxham 2013). Esto demuestra la importancia de ser capaz de reconocer, comprender y posteriormente desarrollar culturas eficaces en el lugar de trabajo. ( Manley et al. 2011) La evidencia indica que, aunque existen muchas herramientas para medir la cultura y el clima de una organización, muchas no están validadas y la elección de las herramientas dependerá del motivo por el que se mide la cultura organizativa en primer lugar ( Gerardi 2004; Jung et al. 2009).   La cultura está profundamente arraigada en una organización, y cambiarla es complicado (Jung et al. 2009). La base empírica sobre estrategias para cambiar la cultura así lo pone de manifiesto ( Parmelli et al. 2011). Parmelli et al. realizaron una revisión sistemática en la que investigaron la eficacia de las estrategias para cambiar la cultura organizativa con el fin de mejorar el rendimiento de la atención sanitaria ( Parmelli et al. 2011). Además, también pretendían evaluar las estrategias identificadas en relación con diferentes patrones de cultura organizativa. Ningún estudio de alta calidad cumplió los criterios de inclusión. Los autores recomendaron seguir investigando, pero señalaron que la falta de evidencia disponible puede deberse a la ausencia de una definición clara de la cultura organizativa y de formas de medirla.   Intervenciones en la cultura organizativa   Ng et al. (Ng et al. 2014) revisaron la evidencia sobre intervenciones en la cultura organizativa en cualquier entorno. Las intervenciones se agruparon en las siguientes categorías: (1) intervenciones culturales en toda la organización; (2) intervenciones de civismo en el lugar de trabajo y participación del personal; (3) intervenciones de liderazgo; (4) intervenciones de trabajo en equipo; (5) intervenciones contra el acoso y (6) intervenciones de atención plena y estrés/síndrome de burnout.   Las intervenciones relacionadas con el trabajo en equipo y la atención plena y el estrés/síndrome de burnout representaron la mitad de la evidencia localizada. Los componentes y resultados de cada categoría se resumen en la Tabla 3. Tabla 3. Hallazgos de una revisión bibliográfica sobre intervenciones en la cultura organizativa (Ng et al. 2014)   Tipo de intervención   Descripción de la intervención   Ejemplo   Hallazgos   Intervenciones culturales en toda la organización   A gran escala, complejas y a largo plazo, con estrategias a múltiples niveles en toda la organización   Talleres, formación y coaching para aumentar la concientización   Mayor comunicación (por ejemplo, boletines informativos)   Códigos de conducta   Juegos de rol   Simulaciones   Herramientas de autoevaluación   El número de estudios localizados es reducido, pero indican que las intervenciones cuidadosamente planificadas que cuentan con un fuerte apoyo de la alta dirección y con una buena participación de los empleados dieron lugar a cambios positivos   Intervenciones de civismo en el lugar de trabajo y participación del personal   El objetivo es crear o mejorar una cultura que valore el respeto, la colaboración y el compromiso     En la mayoría de las intervenciones se utilizó el programa Civility , Respect , and Engagement at the Workplace (CREW), que incluye debates facilitados, juegos de rol y planes de acción     Efectos positivos significativos en la cultura del lugar de trabajo   Intervenciones de trabajo en equipo   El objetivo es crear o mejorar una cultura que fomente el trabajo en equipo y la colaboración   Todas las intervenciones se basaron en la Gestión de Recursos de la Tripulación (CRM, por su sigla en inglés), un conjunto de procedimientos de formación que utiliza un enfoque participativo como el debriefing , los podcasts, la comunicación y la autoevaluación   La mejora de los comportamientos y actitudes positivas generó un cambio cultural   Intervenciones de liderazgo   Dirigidas a directivos y líderes para que se capaciten en la gestión del cambio cultural   Formación y coaching para ejecutivos   Práctica reflexiva y visionaria   Talleres de aprendizaje activo para el desarrollo de liderazgo   Módulos de aprendizaje de liderazgo/liderazgo interactivo   Simulaciones y juegos de rol   Mejoras en la confianza en el liderazgo, la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y la moral en el lugar de trabajo     Intervenciones contra el acoso    El objetivo es reducir las conductas de acoso/intimidación, incluidas medidas preventivas y reactivas     Marcos de cambio para orientar las intervenciones     Se han localizado pocos estudios que demuestren una mayor concientización en la prevención   Intervenciones de atención plena y estrés/síndrome de burnout   Intervenciones centradas en el individuo; su objetivo es modificar la respuesta al estrés y mejorar el bienestar     Combinación de estrategias como la formación y la práctica de la atención plena; también podría incorporar tareas semanales y coaching     Se observan algunos beneficios, pero se necesita tiempo para que se produzca un cambio en la cultura; depende del cumplimiento individual     Después de revisar los hallazgos, el proceso de cambio/mejora de la cultura debe ser sistemático y comunicarse e implementarse con claridad. La literatura sugiere que se deben considerar los siguientes elementos:   Diagnóstico del problema: Identificar y comprender la cultura actual, así como desarrollar una visión sobre cómo cambiarla, se considera el primer paso para cambiar la cultura. Como ya se ha comentado, existen herramientas y la elección de la más adecuada dependerá de las circunstancias específicas de cada organización. Visión y apoyo de los líderes, trabajando con miembros activos que se comprometen y apoyan el cambio Brunges y Foley ( Brunges & Foley-Brinza 2014) recomiendan que el cambio de cultura requiere el pleno apoyo de los líderes de una organización; deben tener una visión y herramientas de gestión para que los individuos se comprometan a adoptar el cambio. Aunque la comunicación abierta se considera vital para promover un mensaje cultural positivo, también es crucial que las organizaciones demuestren lo que defienden. Por ejemplo, si no se proporcionan a los individuos las herramientas necesarias para cumplir las expectativas de la organización (como la dotación de personal adecuado), los mensajes entregados se considerarán deshonestos (Gershon et al. 2004). La literatura también recomienda evaluar de manera periódica la cultura/clima actual (Gershon et al. 2004; Tillott , Walsh & Moxham 2013). Esto puede resultar especialmente importante cuando se producen cambios importantes en la gestión. Una combinación de intervenciones basadas en la evidencia Una vez identificada la cultura/clima actual, Brunges y Foley (2014) abogan por que la organización comunique con claridad su visión/planes para cambiar la cultura y los motivos para hacerlo. Nilson (Nilson 1999) sugiere introducir nuevos valores y normas de comportamiento de varias maneras, como publicando políticas y directivas de comportamiento y utilizando programas de formación. También es importante asegurarse de que los nuevos comportamientos sean recompensados mediante el reconocimiento personal y público. Estos valores deben integrarse en los sistemas de recursos humanos, como la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, la planificación de la sucesión, etc. Comunicación, comunicación, comunicación La literatura recomienda encarecidamente una comunicación clara. Gershon (2004) afirma que si los aspectos culturales de una organización se expresan con claridad, mejorará la cohesión y la estabilidad del comportamiento colectivo de los individuos. Si no se articulan con claridad (es decir, suelen cambiar bastante, se comunican mal, son vagos, no se refuerzan y no están bien respaldados administrativamente), se producirán incoherencias en la percepción y el comportamiento, lo que repercutirá en la atención al paciente y en la seguridad de las prácticas laborales. Los valores y principios de una organización también deben comunicarse claramente a los individuos. Esto permite a los empleados comparar sus propios valores y principios con los de la organización. Utilización de un proceso evaluativo y basado en la evidencia Las estrategias de intervención y su implementación deben basarse en las investigaciones más recientes y llevarse a cabo en una organización donde el cambio sea más necesario. En los proyectos de implementación debe incorporarse un proceso de evaluación, que debe tener lugar en diferentes fases del proyecto de implementación para determinar la eficacia de la intervención y garantizar que se alcancen los resultados (Ng et al. 2014). Por último, es necesario comprender que el cambio de cultura requiere tiempo y un compromiso a largo plazo. El cambio cultural solo se produce porque la gente así lo desea. Ng et al. (2014) recomiendan a los líderes que identifiquen las unidades/áreas que están preparadas para el cambio y comiencen la intervención en ellas en primer lugar.   Una vez que se ha identificado el tema de interés y se considera que un proyecto de implementación de la evidencia es viable dentro del entorno actual, el Marco de Implementación del JBI puede proporcionar orientación para el proceso de implementación.   Ir al Paso 4: Revisar la práct Paso 4: Revisar la práctica según criterios de auditoría basados en la evidencia ica según criterios de auditoría basados en la evidencia